一、美国医院的总体印象
        （一）医院体制
        全美有医院约5000家，其中公立医院1050所，占医院总数的21%，占总床位数的14%；私立医院3950所，占医院总数的79%，占总床位数的86%；其中非营利医院占75%，营利性占25%。美国公立医院数量呈现递减趋势，尤其在奥巴马医改法案实施后逐步在缩减。非营利性医院能够成为私立医院的主体，其原因是政府给予的税收优惠，政府对非营利性医院的举办者个人及企业的所得税抵扣额度等于年收入的50%和10%！美国基层诊所和社区卫生中心大多数为营利性医疗卫生机构，主要为医生个体开业举办，营利性医院多系企业或医生个人投资。非营利医院多由政府或慈善组织建立。美国医院大多由理事会聘任院长来进行管理，非营利性医院不用缴纳联邦或州政府征收的税，但应收治更多的贫困病人，也要参与教学和科研活动。
        （二）管理模式
        1、医院实行理事会领导下的院长负责制
        理事会是医院的最高权力机构，由企业家、律师、财会、医务人员代表,社区居民等组成，其主要职责是：①聘任和考评医院的主要负责人—院长；②评价和监控医院提供的医疗服务质量；③保证医院在财务上运行平稳；④保证医院遵循所有适合于医院的法律和规章。
        2、医院实行院长负责制
        医院院长由理事会聘任，院长对理事会负责，院长负责聘任副院长，分别主持医疗业务（CQO）和行政财务管理工作(CFO)。政府对医院的运营很少干涉，在日常管理中，院长定期向理事会汇报医院的预决算,院长有完全的决策权、指挥权、人事权、财务权。院长工作被理事会认可，可以连任，较少变动，医院不受行政级别左右，不存在行政上的调动，医院短期行为较少。院长的薪酬较高，远高于一般医生的收入，一般小型医院的院长年收入为40-50万美元，教学医院的院长为60-70万美元，大医院的院长都在100万美元以上。
        二、医院的运行与管理
        （一）人力资源管理
        1、实行公开招聘、逐级聘用。医院院长聘任副院长及各科主任（大科主任），科主任聘任下属的专科主任，专科主任聘科室需要的医生。大科主任对专科科主任及医生的聘任和考核实行个人评判与医院成立的专业委员会评估相结合的方法。
        2、医生工资由三部分构成：
        a.院龄；b.领导或专科能力（市场价值）；c.超额奖（工作量）。计薪方式既体现了医生本人的市场价值（资历高、专业影响力强的医师工资越高），也体现了其劳动价值（劳动量越大工资越高），同时兼顾了医生对医院的长期贡献。
        3、实行合同制管理。美国医院对医生施行的都是合同制管理，有很多医生与医院是相对分离的，不存在人身依附和隶属关系。除一些政府、教学医院外，医生不是医院的有固定编制的职工，绝大部分是外聘医生。医师与医院之间是完全平等的劳动关系，医师薪资水平可以由医师或其所在的行业组织与医院进行谈判，通过谈判，最大限度地保护医生的价值，没有统一的标准,但是价格体现价值,符合价值规律。医生的收入在美国各行业收入中排位最高，是美国人均收入的3至5倍，低的年收入也有十几万美元，高的要超过100万美金，大多数医生的年薪都在几十万美元的水平。大多数护理人员的收入在几万至十几万美元之间。
        （二）财务管理
        医院设有1名副院长担任财务总监（CFO），其主要任务是财务管理,确保医院收支平衡，处理医院的财务事宜，更多的是管理医院营销。
        医院设置有大量市场营销人员，这些人员负责与有关医疗保险公司谈判及核算。美国医疗保险种类繁多，不同的人所选择的保险公司均不相同，医院派营销人员与保险公司对接，负责医疗服务价格谈判、账单审核等工作，这方面的人力开支很大（占医院开支的20%）。
        医院与保险公司之间就医疗费用博弈激烈。控制医疗费用、维护医疗安全是保险公司所关注的，医师的医疗行为受到保险公司的影响和制约，病人是否住院和出院，必须按与保险公司的合约标准来执行，否则保险公司可以拒付保费或者由医院、病人承担更高比例的医疗费用。保险公司支付给医院和医生的费用帐目是分开的,而且保险金的60%-70%给了医生个人。美国人去年人均医疗支出约7600美金，大约是中国人均医疗支出的23倍。
        因为有严格的收支平衡控制，美国医院基本建设周期普遍较长，投资也大，各大医院的设备设施均很先进，但运行成本也相对较高，尤其是人力成本。
        （三）科研教学管理
        美国大医院科研投入大，成果产出也多，有大量的专、兼职人员在医院从事循证医学和转化医学方面的研究，以将临床服务和科学研究有机地结合起来。以霍普金斯医院为例，政府和有关机构支持的直接和间接科研经费占到了其业务收入的1/7，一年的研究经费有10亿美元，当然也有很多研究成果产生。医生的科研自主意识强（以兴趣为先导），不由政府定框架，而是医生根据临床需要及其本身专业兴趣，自主选择研究课题、研究方向。科研人员态度严谨作风扎实非常执着，科研结果出来后，有相对成熟的成果转化通道，利益机制完善，最大限度地保护了科研者的权益，让他们能全身心投入。科研团队分工明确，要求严格，合作好，效率高。很多研究牵头者都有自己独立的实验室和团队。
        （四）医疗质量管理
        美国医院临床质量控制标准一般由相应的专业协会制定和推行，在国家层面成立了非营利性的全国质量论坛（NQF），由其组织专家评估质量标准的可推广性。全美有1500项质量标准，常用质量标准250项。医院非常注重医疗质量管理，1名副院长（CQO）专门负责，医疗质量既为医院的管理中心，也是医院之间竞争的手段。医院大多实行院科两级质量管理体系，以科室为主。行业协会在医疗质量管理中发挥重要作用，权威性很强，要求也很严格。美国医院协会制定《医院科室工作手册》，作为对医院进行医疗质量管理的标准，协会每四年对医院进行一次评审，对平均住院天数、医疗费用、院内感染及死亡率进行严格监控。还有一些NGO组织也对医院进行评审。
        （五）医院联盟化发展
        美国医院的数量在逐年减少，医疗联盟越来越大，更多的医院逐步走向集团化发展模式。医疗联盟由大医院、小医院、社区卫生机构组成，形成联系紧密的医疗集团。如，霍普金斯医疗联盟就有6家医院。大医院与小医院、社区医院双向转诊渠道通畅，充分利用了医疗优质资源。大医院患者的平均住院日只有3-5天，低于我国国内平均水平。医疗联盟内建立了统一的财务、人力资源、医疗设备和信息、医疗质量管理和后勤保障体系，统一采购、统一配送，降低了采购和运行成本。人员在集团内的流动，也最大限度发挥了人力资源的作用。医疗联盟还可以整合起来与保险公司谈判，争取整体利益最大化，实现利益共享。各医院间的技术合作、资源共享更有利于提高医疗机构的市场竞争力，有利于医疗机构扩大市场。

                                                                                                                   （胡祖斌）